Knowledge that Transforms

Cada vez es mas dificil lograr que los consumidores adopten innovaciones. Esto se debe a que los mercados adquieren cada vez mas las caracteristicas de las redes. Las interconexiones entre las empresas son tan abundantes, que a menudo la adopcion de un nuevo producto por parte de un jugador depende de su adopcion sistematica por parte de los demas jugadores. Considere la diversidad de empresas involucradas en la masifi cacion de la fotografia digital: proveedores de software, fabricantes de camaras, empresas de comunicaciones de banda ancha, fabricantes de impresoras, y asi sucesivamente. En contraste, Kodak fue practicamente el unico jugador responsable de popularizar la fotografia convencional. Las variables a las que tradicionalmente apelan los ejecutivos para lanzar productos ?como apuntar a segmentos unicos de consumidores o crear propuestas de valor atractivas- no funcionan bien en este nuevo entorno. En su lugar, los innovadores deben coordinar el cambio de comportamiento en todo el mercado y desarticular el statu quo de manera tal que muchos jugadores adopten sus productos y crean que su situacion mejoro debido a ellos. En este articulo, Bhaskar Chakravorti, de Monitor Group, desarrolla un modelo de cuatro pasos para lograrlo. El innovador debe razonar hacia atras a partir del fi nal del juego deseado, implementando solo aquellas estrategias que maximicen sus posibilidades de alcanzar su objetivo. Debe complementar a los jugadores poderosos, posicionando su innovacion como una mejora para los productos o servicios de estos. Debe ofrecer incentivos coordinados a tres grupos centrales: los jugadores que aumentan los benefi cios de la innovacion, los que actuan como canales para los adoptadores, y los propios adoptadores. Y debe conservar la fl exibilidad en caso de que su estrategia inicial fracase. Chakravorti usa la introduccion del software Acrobat de Adobe como ejemplo de una innovacion que tomo en cuenta a los otros jugadores de la red y tuvo exito debido a ello.

Como CEO recien nombrado, usted cree que por ? n tiene el poder para ? jar la estrategia, la autoridad para lograr que las cosas se hagan, y pleno acceso a los hilos ? nos de su negocio. Esta equivocado

Los editores de HBR salieron en busca de las mejores nuevas ideas relacionadas con la practica de la gestion y volvieron con una coleccion tan variada como provocativa. La Lista HBR de 2004 incluye conceptos emergentes en los campos de la biologia, ciencia de redes, teoria del management y otros. Algunos de los mas destacados: Richard Florida se pregunta por que la sociedad estadounidense parece no estar preocupada del flujo de personas como factor clave de la ventaja de EE.UU. en la ?era creativa?. Diane L. Coutu describe como la revolucion en la neurociencia tendra un gran impacto en los negocios. Clayton M. Christensen explica la ley de conservacion de las utilidades atractivas: cuando las utilidades atractivas desaparecen en algun eslabon de la cadena de valor debido a la comoditizacion del producto, la oportunidad de obtener utilidades atractivas con productos propietarios usualmente surge en el eslabon adyacente. Joel Kurtzman pregunta donde se esta yendo el ?dinero estupido?. Robert Sutton nos informa del surgimiento de reglas de ?cero imbeciles? . Daniel H. Pink explica por que el magister en bellas artes es el nuevo MBA. Joseph Fuller se cuestiona si la vida util de la sociedad anonima abierta ha llegado a su fi n. Herminia Ibarra describe como las empresas pueden sacar el maximo provecho de los ejecutivos que vuelven de programas de desarrollos de liderazgo. Iqbal Quadir sugiere una solucion radical para los problemas de comercio de los paises en vias de desarrollo: hacer que el Banco Mundial preste dinero a los paises ricos para destinar esos recursos a recapacitar a los trabajadores de empresas moribundas. Clay Shirky describe como la tecnologia permitira a las empresas obtener grandes cantidades de informacion en tiempo real de las redes sociales. Thomas A. Stewart muestra de que manera los chistes constituyen un tesoro de informacion sobre lo que realmente sucede al interior de una empresa. Y Ray Kurzweil dice que, si bien las acciones de las empresas de alta tecnologia han tenido altibajos, la tecnologia en si ha avanzado y continuara haciendolo.

La transformacion de IBM en la ultima decada es una historia de negocios impresionante y bien documentada. Pero detras de ese exito hay una historia menos conocida sobre personas. Esta explica como la corporacion altero de manera dramatica su ya diverso perfil y genero millones de dolares en negocios nuevos. Cuando Lou Gerstner tomo las riendas en 1993, IBM ya tenia un historial de gestion progresista frente a los derechos civiles e igualdad de oportunidades. Pero Gerstner sintio que IBM no estaba aprovechando plenamente la diversidad del mercado de talentos, ni maximizando el potencial de su clientela y fuerza de trabajo diversificadas. Asi, en 1995 lanzo una iniciativa de diversidad para que un grupo de tareas revelara y entendiera las diferencias entre el personal, y descubrir medios de atraer un conjunto aun mas amplio de empleados y clientes. Gerstner establecio equipos de trabajo para cada uno de los ocho grupos demograficos: asiaticos; negros; la comunidad de gays, lesbianas, bisexuales y transexuales; latinos; hombres blancos; nativos norteamericanos; personas discapacitadas, y mujeres. Les pidio a los equipos de trabajo investigar cuatro preguntas: ?Que necesita vuestro grupo para sentirse bienvenido y valorado en IBM? ?Que puede hacer la corporacion, en conjunto con vuestro grupo, para maximizar la productividad del grupo? ?Que puede hacer IBM para influenciar las decisiones de compra de vuestro grupo y ser considerado como el proveedor preferido de soluciones? Y, ?con que organizaciones externas debe IBM establecer relaciones para entender mejor las necesidades de vuestro grupo? Las respuestas se convirtieron en la base de la estrategia de diversidad de IBM. El autor enfatiza que existen cuatro factores que son cruciales a la hora de implementar cualquier iniciativa de cambio: fuerte respaldo de los lideres corporativos, empleados plenamente comprometidos con la iniciativa, practicas de gestion integradas y alineadas con el esfuerzo, y una justificacion solida y bien articulada para la accion.

Las empresas gastan miles de millones de dolares en marketing directo, dirigiendose a clientes individuales con una precision cada vez mayor. Pese al poder de un sinnumero de herramientas analiticas y de recoleccion de datos, las companias todavia tienen dificultades en optimizar sus inversiones en marketing directo. Muchos expertos en marketing tratan de minimizar los costos al buscar los clientes mas faciles de conseguir y faciles de retener. Otros tratan de obtener el maximo de clientes posibles y retenerlos por el mayor tiempo que puedan. Pero un cliente no necesita ser leal para ser rentable, y muchos clientes leales terminan siendo muy poco rentables. Las empresas pueden obtener mas del marketing directo si lo ven como un sistema unico para generar utilidades, en vez de tratar de maximizar indicadores de desempeno en cada etapa del proceso. Este articulo describe una herramienta para hacer precisamente eso. La herramienta, llamada ARPRO (siglas en ingles de ?asignar recursos para las utilidades?), es en esencia un analisis de regresion que puede estimar el impacto de la inversion en marketing directo sobre la rentabilidad del conjunto de clientes. Puede mostrar a los ejecutivos cuanto gastar en adquirir versus retener, e incluso que porcentaje de sus fondos debiera ser asignado a cada canal de marketing directo. Al aplicar el modelo a un minorista de venta por catalogo, se vio que una reduccion de 10% en los costos de marketing llevaria a una caida de US$ 1,8 millon en las utilidades para el grupo de clientes de largo plazo. A la inversa, en un proveedor de servicios B2B, gastar 69% menos en marketing llevaba a que la rentabilidad promedio de los clientes aumentase en 42%. La herramienta muestra que encontrar el equilibrio optimo entre adquisicion y retencion de clientes puede ser mas importante que encontrar el monto optimo para la inversion total.