Knowledge that Transforms

John Dooley, el vicepresidente de investigacion estrategica de BioSol, se ha hecho una reputacion en las oficinas de biotecnologia de la empresa en Irlanda. De hecho, lo ha hecho tan bien que la compania le ofrecio un ascenso, como director de estrategia en las oficinas corporativas en California. Con anterioridad ya vivio en el extranjero. En los 80, la vida no era facil en Irlanda: escaseaban las oportunidades y el desempleo era alto. John y su esposa Fiona se trasladaron a Massachussets, donde el estudio en el MIT. No fueron los unicos, muchos de sus familiares y amigos tambien se fueron de Irlanda por ese entonces. John y Fiona gozaron de su estada en Boston, participaron activamente en la gran comunidad de expatriados irlandeses y obtuvieron reputacion en sus areas profesionales. En 1999, sin embargo, el tigre celta estaba avanzando a toda velocidad. La economia irlandesa prosperaba y todo el pais parecia lleno de posibilidades. Cuando a John le ofrecieron un empleo en la subsidiaria de BioSol en Dublin, el y Fiona volvieron a casa, y nunca miraron atras? hasta ahora. El nuevo ascenso le daria a su carrera un gran impulso, pero aceptarlo implicaria desarraigar a su familia y volver a ser un expatriado. La economia de Irlanda esta bien actualmente, ?pero que ocurrira si ello no dura mucho? ?Deberia John apostar por su patria o por su pais? Comentan este caso ficticio Raj Kondur, CEO de Nirvana Business Solutions en Bangalore, India; James Citrin, director senior de Spencer Stuart en Stamford, Connecticut; Maurice Treacy, director de biotecnologia en la Science Foundation Ireland, en Dublin; y Arno Halsberger, quien ensena gestion de RR.HH. en la Webster University Viena, en Austria, y Sharman Esarey, tambien basada en Viena, editora del informe anual de la Organization for Security and Co-operation in Europe.

In a prospective study, 20 patients were randomly selected for either open acromioplasty according to Neer or for arthroscopic subacromial + decompression (ASD). All suffered from shoulder impingement for which conservative treatment had been unsuccessful. Functional results after two years were assessed. All patients were assessed radiographically to visualize recurrence of subacromial osteophytes. Functional results in the arthroscopic group are good and similar to those after open surgery. Both methods seem to result in adequate subacromial decompression, including bone resection. The arthroscopic method also has in its favor less operating time, earlier restoration of active range of motion, and reduction in time away from work.

Los ejecutivos exitosos que inician sus carreras en sectores estables o en paises desarrollados a menudo tropiezan cuando enfrentan mercados mas volatiles. En parte vacilan porque asumen que tienen la capacidad de mirar hacia delante en el futuro y desarrollar estrategias de largo plazo que les conferiran una ventaja competitiva sostenible. Pero la visibilidad del futuro de los mercados volatiles esta fuertemente limitada porque son muchas las variables que estan en juego. Factores como la innovacion tecnologica, las cambiantes necesidades de los clientes, las politicas gubernamentales, y los cambios en los mercados de capitales interactuan unas con otras para crear resultados inesperados. Durante los ultimos seis anos, Donald Sull, un profesor asociado en el London Business School, ha liderado un proyecto de investigacion, examinando algunos de los mercados mas volatiles del mundo, desde mercados nacionales como China y Brasil, a sectores como los de software para empresas, telecomunicaciones y lineas aereas. Uno de los descubrimientos mas llamativos de este estudio es la importancia de entrar en accion durante los momentos de calma relativa en medio de la tormenta. Las grandes oportunidades de negocios son relativamente inusuales; ellas aparecen solo una o dos veces en una decada. Y durante la mayor parte del tiempo, las empresas no pueden crear esas oportunidades; cambios en el ambiente externo convergen para hacer que sucedan. Lo que los ejecutivos pueden hacer es prepararse para estas oportunidades doradas, gestionando inteligentemente durante los momentos de calma relativa. Durante estos periodos de espera activa, los lideres deben sondear el futuro y permanecer alertas a las anomalias que indican amenazas u oportunidades potenciales; ejercer la moderacion para preservar sus reservas; y mantener la disciplina para que las tropas esten listas para la batalla. Cuando emerge una oportunidad dorada o una amenaza de ?muerte subita?, los ejecutivos deben tener el coraje para declarar el esfuerzo principal y concentrar los recursos para aprovechar el momento.

Muchos de los designados sucesores a CEO son lo suficientemente talentosos, empenosos e inteligentes para recorrer todo el camino. Sin embargo, fracasan en conquistar el cargo principal. De lo que no se percatan es que las cualidades que les ayudaron a ascender al segundo puesto no son suficientes para impulsarlos al primero. Ademas de saber llevar bien sus negocios, explica el autor, los potenciales CEO deben dominar el arte de formar coaliciones y ganarse el apoyo. Tambien deben afilar su autoconciencia y su sensibilidad ante las necesidades de sus jefes y pares con influencia, porque normalmente reciben poco feedback una vez que estan en la senda para convertirse en CEO. De hecho, su capacidad de recoger las senales sutiles es muchas veces una parte importante de la prueba. Cuando la sucesion no funciona bien ?o simplemente fracasa?, mucha gente paga el precio: los empleados que dependen de una transicion suave en la cima, los inversionistas que esperan un liderazgo continuado, y las familias que son desarraigadas cuando el empleo no resulta. Entre quienes tienen la culpa esta el consejo de administracion que no presta suficiente atencion al proceso de sucesion, los departamentos de recursos humanos que debieran tener la capacidad de ayudar, pero que no estan a la altura, y los CEO que hacen una pobre labor en entrenar a sus potenciales sucesores. Pero el aspirante a CEO tambien carga con su cuota de responsabilidad. Puede mejorar de manera radical sus posibilidades de exito al tratar de entender el punto de vista de su jefe, conocer sus propias limitaciones y gestionar de una manera que no parezca ?politica? lo que el psicologo Ferry Egan llama la ?organizacion sombra?: el lado politico de una empresa que se caracteriza por relaciones y alianzas implicitas. Pero ante todo debe aprender a comportarse con un nivel de madurez y sabiduria que senale que esta listo ?y no solo casi listo? para ser el presidente ejecutivo.

Muchas empresas saben gestionar sus costos y erradicar las inefi ciencias de produccion. El movimiento de Calidad Total y las disciplinas Seis Sigma se han ocupado de ello. Pero la disciplina que tan a menudo se aplica en el lado de los costos, es mucho menos comun en el lado de los ingresos. Los autores describen como un fabricante global de equipamiento industrial, al que llaman Acme Incorporated, aplico la metodologia Seis Sigma a una importante actividad relacionada con los ingresos: el proceso de fi jacion de precios. A los ejecutivos les parecia que la fi jacion de precios se asemejaba a muchos procesos de fabricacion. Con la ayuda de un cinturon negro Seis Sigma del area de produccion, un ejecutivo de la division de precios de Acme recluto a un equipo para ejecutar los cinco pasos de la metodologia Seis Sigma: . Defi nir que constituye un defecto. En Acme, un defecto era un producto vendido a un precio no autorizado. . Reunir la informacion y prepararla para el analisis. Trazar un mapa del proceso existente de acuerdo de precios. . Analizar la informacion. El equipo identifi co las maneras en que la gente no ejercia un control efi caz en cada etapa. . Recomendar modifi caciones al proceso existente. El equipo busco disminuir el numero de precios no aprobados sin crear un oneroso aparato de aprobacion. . Crear controles. Este paso permitio mantener y extender las mejoras en sus procedimientos de fi jacion de precios. Gracias a estos cambios, Acme logro US$ 5,8 millones en ingresos adicionales tan solo en una linea de productos en los seis meses siguientes a la implementacion, dinero que fue a parar directamente a los resultados. Al mismo tiempo, la empresa removio mucha de la friccion organizacional que por largo tiempo habia plagado su proceso de fi jacion de precios. Otras empresas pueden benefi ciarse de la experiencia de Acme, al buscar maneras de ejercer control sobre los precios sin alienar a los clientes

John Clough, el director de fi nanzas de NetRF, una empresa de tecnologia en Salt Lake City, recibe un ofrecimiento dificil de rechazar. Benchmark, una empresa Fortune 500 de bienes de consumo, esta buscando a alguien para su consejo de administracion y, especifi camente, para integrar su comite de auditoria. ??Te interesa??, le pregunta el reclutador de ejecutivos. La experiencia de John en empresas que cotizan en bolsa es limitada, pero es altamente respetado en la comunidad fi nanciera por su habilidad y probidad. En NetRF, fabricante de equipos de comunicacion inalambrica, John habia propugnado la contabilizacion de las opciones de compra de acciones como gasto, en una epoca en que era poco comun que las fi rmas de alta tecnologia lo hicieran; por esa accion se gano la admiracion de la prensa fi nanciera. Al considerar la oferta, el ejecutivo de 39 anos y afi cionado a la aviacion evalua su situacion. Le encanta su trabajo, su Cessna de tiempo compartido y esquiar en el area de Salt Lake. Pertenecer a un consejo le conferiria una cierta cantidad de honor y prestigio, pero ?no estara tratando de abarcar demasiado? Un colega, Gordon Telford, exalta algunas de las virtudes de integrar un consejo: la oportunidad de aprender y de expandir su red de negocios. Pero otro colega, Philip Tedeschi, principal asesor externo de NetRF, le advierte que la dedicacion de tiempo puede ser considerable y las responsabilidades de los miembros del consejo, sustanciales. Posteriores reuniones con el comite de nominacion de Benchmark dejan a John con mas preguntas que respuestas. ?Deberia integrarse al consejo? Este caso de estudio fi cticio examina los riesgos y recompensas que conlleva servir en un consejo de administracion. Ofrecen sus consejos expertos Peter Goodson, asesor estrategico de consejos corporativos; John F. Olson, presidente del comite de gobierno corporativo de la seccion de derecho comercial de ABA; David J. Berger, socio de la fi rma legal Wilson Sonsini Goodrich & Rosati; y Charles H. King, director ejecutivo en Korn/Ferry International.

En la mayoria de las empresas, existe una desconexion entre la formulacion de la estrategia y su ejecucion. En promedio, 95% de los empleados de una compania no estan conscientes de, o no entienden, su estrategia. Si los empleados no estan conscientes de ella, con seguridad no podran ayudar a la organizacion a implementarla. Pero ello no tiene por que ser asi. Durante los ultimos 15 anos, los autores han estudiado a empresas que han logrado grandes saltos en desempeno, mediante la adopcion del Balanced Scorecard y sus herramientas asociadas, con el fin de ayudarlas a comunicar de mejor forma la estrategia a sus empleados y para guiar y monitorear la ejecucion de esta. Desde luego, algunas companias han alcanzado mejoras superiores y de mayor duracion que otras empresas. Las organizaciones que se las han arreglado para sostener su foco estrategico, tipicamente han establecido una nueva unidad a nivel corporativo para supervisar todas las actividades relacionadas con la estrategia: una oficina de gestion de la estrategia (OSM, por sus siglas en ingles). En efecto, la OSM actua como el jefe de gabinete del CEO. Coordina una amplia gama de asuntos: comunica la estrategia corporativa; se asegura de que los planes a nivel de empresa se hayan traducido en los planes de las diversas unidades y departamentos; ejecuta iniciativas estrategicas para realizar el diseno mayor; alinea los planes de los empleados para el desarrollo de competencias con los objetivos estrategicos; y prueba y adapta la estrategia para mantenerse al dia con la competencia. La OSM no hace todo el trabajo, pero facilita los procesos de modo que la estrategia sea ejecutada de manera integrada a lo largo de la empresa. Aunque las companias que estudiaron Kaplan y Norton usan el Balanced Scorecard como marco para sus sistemas de gestion de estrategia, los autores sostienen que las lecciones de la OSM son aplicables en companias que no lo utilizan.